态体系的借口；如果写得太支持，会让董事会难以直接否决。但第三方也有自己的立场，他们会更倾向于“可控风险”，而不是“绝对公开”。
午后，财务负责人发来消息：预算调整会议改到今天傍晚，周砚需列席。周砚立刻整理了预算关联表和最近一周的风险变化数据，准备在会议上“用数字说话”。
会议室里坐着财务、董事会代表、法务和业务负责人。财务负责人先开口：“稳态体系试运行成本偏高，我们建议削减30%。”
周砚把关联表推过去：“削减30%会导致日志采集覆盖率从92%降到68%，公开板响应从20分钟延长到3小时，镜像库更新周期从每日变成每周。稳态评分会直接下降，风险指数会上升。”
董事会代表皱眉：“风险指数上升是模型计算，未必等同于真实风险。”
“模型不代表现实，但模型能预警。”周砚说，“如果我们忽略模型，就等于放弃预警。”
业务负责人插话：“预警太多，会让我们疲惫。我们现在需要的是推进业务，不是被风险牵着走。”
周砚看着他：“业务不是免疫风险的理由。没有稳态体系，业务增长只是把风险放大。”
会议室里沉默了一会儿。最终，财务负责人说：“我们可以把削减比例降到15%，但需要你们给出一个三个月内可量化的收益指标。”
“收益不是收入。”周砚说，“是风险减少。”
“董事会需要数字。”财务负责人坚持。
周砚点头：“三个月内，稳态偏差红标下降30%，流程绕行尝试下降50%，异常前置预警准确率提升15%。这些是数字。”
财务负责人看了看董事会代表，对方点了头。预算削减被定在15%，并附带“收益指标”。周砚知道这不是胜利，但至少稳态体系还能继续运转。
晚上十点，第三方评估机构发来初步意见。他们认可稳态体系的合规方向，但提出两条建议：第一，公开板内容需增加“风险解读说明”，防止外部误读；第二，历史模板库公开应分阶段推进，优先公开“已结案风险”部分。
周砚看完，心里松了一口气。第三方没有否定稳态体系，反而给了它一个更合理的公开路径。他知道这会被董事会用来“拖”，但他也知道，这至少让公开路径有了合法包装。
他把评估意见转给林致远，并附上一句：“
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