作）前2小时至后6小时，供应商不得实施任何影响链路策略、证书、回滚规则的变更；
2）如确需紧急变更，必须由医院信息安全负责人/主管院长签署“例外批准”，并由监管可查；
3）紧急变更不得启用跨区回退优先级提升（APAC_PRIORITY_BOOST），不得关闭地理围栏；如必须跨区，需单独出具跨境评估与审批；
4）重大变更通知必须提前≥24小时，且必须形成确认闭环（医院确认收到并理解风险点）；
5）第三方平台需提供“策略冻结”与“版本链哈希证明”配合监管核查；
6）变更系统与执行系统必须强制关联，审批后变更内容不得修改；如修改，必须重新审批，并在审计中可见；
7）禁止事后补录替代事前申请；事后补录仅限补充说明，不得改写审批依据。
这份框架一出，供应商的表情就很难看。因为它直指他们的惯例：紧急策略与跨区回退被明确限制，补录被明确禁止，关联与一致性校验被强制。
这意味着他们过去的灰区将被系统性封死。
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下午一点四十，会后不到半小时，供应商就开始推新的叙事。
他们向原医院单独发了一份“合作建议函”，绕开监管，建议医院“采用供应商全托管模式”，由供应商自行制定关键期运维策略，医院只需“授权”。建议函里还暗示：如果医院坚持强制禁变窗口，可能导致“服务不可用风险增加”，并建议“由医院承担因此产生的后果”。
这是一种非常典型的推责写法：你要控制权，那你就承担风险；你不承担，那你就放权。放权就回到原来的模式：供应商想动就动，想开就开。
原医院主管院长本来就倾向“外包结果”，很可能会被这份建议函打动。监管要求医院承担控制权，医院内部很多人并不习惯。习惯外包的人最怕承担。
接收医院法务把这份建议函转给监管，并提醒：“供应商绕开监管试图影响医院决策。”
监管回复：“已收悉，纳入整改监督。整改方案必须在监管框架内确认，不得私下变更核心条款。”
林昼看到这条消息，心里泛起一种冷意：对方不仅在技术层面补洞，还在权力层面找出口。他们知道证据链已被钉死，于是转而争夺“未来如何写规则”。谁写规则，谁就能把风险重新定义成“正常”。
规则不能让他们写回去。
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