件已经给出结论，纪要必须与结案一致。否则会出现文本冲突，给未来争议留口子。”
法务专员皱了下眉：“你这是拿结案文件压公司管理。”
“不是压，是对齐。”周砚回答，“你们要管理，就用一致的文本管理。否则就是双标准。”
这时候，阿远终于把准备好的刀递了出来，他语气仍平静，却每个字都带钩：“那对外沟通呢？你这段时间把所有邮件都抄送梁总，的确留痕，但也造成‘管理链路绕过’。项目负责人名义上是我，甲方却只认你。公司不可能允许长期存在这种结构。为了避免后续责任不清，我们建议：对甲方的所有沟通必须先由项目负责人审核，周砚只负责内部资料整理，不再直接对外。”
话落，会议室里的空气像被抽了一下。
这就是补刀的核心——把他从“交付控制”切成“内部助理”。
周砚没有立刻反驳。他先把一张打印纸放到桌面上，纸上是王珊最近三次明确点名“需周砚负责答疑与闭环数据”的文字记录，每条都带时间戳与路径。
他用极平的语气说：“甲方认谁，不是公司内部能规定的，是合作要求。你们要调整对外结构，可以，但必须满足三个条件：
1）甲方书面同意；
2）口径、数据、证据链的可追溯性不下降；
3）若调整导致结果波动或交付风险，由提出调整方书面承担责任。”
他停顿半秒，补上最致命的一句：“并且，纪要里要写明：提出调整的是谁，批准的是谁，生效时间是什么。否则我无法执行。”
阿远的眼神明显变了一下。
因为这等于把“想夺权”转换成“要背锅”。
HR主管试图圆场：“我们不是要夺权，只是规范流程。”
周砚点头：“规范流程可以。那就把规范写成流程。流程没有责任人，就是空话。”
信息安全部代表轻咳一声，显然不想这场会变成权力争夺，插入了一个看似技术性的建议：“其实可以做一个折中：甲方沟通仍由周砚执行，但所有对外材料发布前需在共享盘走一次‘审批留言’，项目负责人在留言区确认，形成审计链路。”
周砚立刻接住：“可以。这是可执行、可验证的方式。审批链路在共享盘完成，时间戳、责任人、版本哈希都有。纪要写清楚：审批不得超过2小时，避免影响交付节奏。超时视为默认通过，或需书面说明延迟原因。”
法务专员抬眼：“你
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